Samara Portal Technology, Computers

Самарский портал "Технологии, компьютеры"

Тема «ИКТ (информационно-коммуникационные технологии) и менеджмент», которую корпорация Intel предложила мне вести на IT Galaxy, весьма обширна и допускает огромное количество толкований. Например, можно говорить о том, что ИКТ являются инструментом в руках менеджмента. А можно сказать и наоборот, что ИКТ заменяют собой менеджмент, и на базе математических моделей, которые никогда не просчитать в уме никакому руководителю, умная машина будет принимать самостоятельные решения. Соответственно, в этих случаях по-разному выглядит и роль ИКТ-служб, и место ИКТ-руководителя в аппарате управления предприятием.

Прошивка ПЗУ.

Думаю, для понимания перспектив и собственных действий, связанных с достижением каких-то целей, важно не только представлять роль ИКТ в современной корпорации, но и динамику – как мы пришли к нынешнему состоянию. Поэтому первый материал мне хочется посвятить истории, начиная с тех далёких и почти былинных времён, когда для прошивки ПЗУ (постоянное запоминающее устройство), приходилось брать в руки иголку, попадать в ушко… и шить. Оттуда и термин.

Так вот, в это время, в середине 80-х годов, на советских (тогда ещё) предприятиях стояли огромные шкафы машин серий ЕС и СМ. Первые – клоны IBM 360/370. Базой СМ в разное время были HP-2000, PDP-8, PDP-11 и VAX от компании DEC. Последняя волна СМ ЭВМ выпускалась уже на платформе Intel: сначала на «цельнотянутом» (или «цельностянутом», «позаимствованным») советском КР580ВМ80А, являющемся полным аналогом (клоном) оригинального Intel 8080, а потом уже на «честных» интеловских процессорах, вплоть до Intel Pentium.

На куйбышевском заводе, выпускавшем высокоточные координатно-расточные станки (КСПО – Куйбышевское станкостроительное производственное объединение), было целых три ИТ-шных подразделения: АСУП, САПР и КЦПП – кустовой центр подготовки программ для станков с ЧПУ. Последний работал по конкретным заказам потребителей и к функционированию предприятия отношения не имел. АСУП располагался за дверями с цифровыми кодами, народ там ходил в белых халатах и имел доступ к спирту: вот всё, что было про них известно. Я работал в конструкторском отделе руководителем бюро гидрооборудования, и по роду своей работы знал ещё одну вещь: мы были обязаны сдавать в АСУП экземпляр спецификаций. Потом выяснилось, что они там пытались заняться планированием и диспетчированием производства, и выяснилось это весьма забавным образом.

Здесь надо ещё сказать о работе предприятия в советское время, иначе не будет понятен смысл происходящего. Цикл работы был таков: спячка, раскачка, горячка. В первые дни месяца в цехах даже не зажигали свет: народ отсыпался по домам после аврала (я сам как-то 72 часа провёл в цехе с небольшими перерывами на сон там же – сильнейший стресс для организма). Примерно через неделю начинал подтягиваться народ, а в конце месяца сборочный цех работал уже круглосуточно. Когда первые числа следующего месяца приходились на выходные, они назывались 32-м и 33-м числом, потому что отчитываться перед министерством надо было только в понедельник. Главная причина такого ритма работы – в планировании от достигнутого. Если в этом году завод выпустил 100 единиц продукции, то на следующий год «Центром» будет запланировано 110, или 115 и это (без увеличения площадей, станочного парка и численности работающих). Поэтому администрации предприятия надо было показать, какими неимоверными усилиями выполняется текущий план, и умолять, чтобы не сильно повышали. Как ни странно, рабочим тоже были выгодны авралы: всеми способами готовые или почти готовые детали припрятывались до того момента, когда администрация готова будет на любые доплаты, чтобы только увидеть эти детали на сборке. Отсюда и большие зарплаты рабочим: 1000 рублей у слесаря в расчётной ведомости не вызывали удивления, тогда как рядовой конструктор в принципе не мог дотянуть до 200. Но и завалить план тоже было нельзя, поэтому в конце месяца часа в три ночи обязательно появлялся начальник отдела сбыта по кличке Шер-Хан и во весь свой голос начинал убеждать народ сделать план.

Это мы значительно позже узнали о том, что если попытаться автоматизировать бардак, то как раз и получишь автоматизированный бардак. А тогда, на одной из оперативок, которые директор собирал в конце месяца, посредством обычного (я бы сказал фонового) мата, вдруг вижу, что начальник механического цеха размахивает машинными распечатками и утверждает, что в соответствии с этими цифрами он полностью закрыл план по деталям. А начальник сборочного цеха, размахивая своими распечатками, утверждает, что ещё не все детали получены, и он не может закончить сборку по вине механического цеха. Тогда директор обращается к начальнику АСУПа. Тот, размахивая уже своими распечатками, говорит, что информацию о количестве деталей он взял из конструкторских спецификаций и виноват во всём главный конструктор. Здесь надо заметить, что начальник АСУПа поднимался по служебной лестнице от наладчика ЭВМ, то есть паяльник и осциллограф ему знакомы, а вот собственно информационные технологии – ни в малейшей степени. А программы, дававшие распечатки, писали учёные из нашего (тогда ещё Куйбышевского) планового института, которые в математике может были и сильны, а вот реальное функционирование предприятия так из осталось для них загадкой. Мне лет пять назад пришлось общаться с одним из авторов – так что могу сказать это не предположительно, а с полной уверенностью.

Чем кончались эти баталии (потому что в дальнейшем они повторялись каждый месяц)? Главный конструктор, как настоящий «ботаник», всегда уходил с оперативок побитым, ему выговаривали за плохую работу и записывали в протокол обязательства более тщательно писать спецификации. Начальнику механического цеха выписывали дополнительный наряд на то количество деталей, которое, по словам начальника сборочного цеха, потребно для выполнения плана месяца. Также в протокол оперативного совещания записывалось, чтобы главный конструктор и начальник АСУПа согласовали всё же свои цифры. Но в конце месяца делать это было некогда, а в начале следующего месяца уже и незачем.

Самый главный момент, который сейчас, возможно, уже и не очевиден, заключается в том, что советское предприятие напоминает «обычное» предприятие только внешне: забор, цеха, станки. Главным различием является полное отсутствие внутризаводских потребностей в чём-либо. Точнее, теоретически они есть, у сотрудников предприятия есть и технические знания, и здравый смысл, но поскольку удовлетворить потребности всё равно нельзя, весь этот механизм зарождения, аргументации, формализации, поиска оптимальных способов – полностью отсутствует. Я это и сам понял не сразу. Мне кажется, это вообще недоступно здравому смыслу, но это факт: сколько и каких компьютеров, штат ИКТ-служб, выполняемые задачи и прочие вещи надо было «выбивать» в Москве. То, что должно решаться внутри предприятия, решалось (или не решалось) многими командировками в московские министерства. Кстати, тоже без всяких возражений со стороны сотрудников. Даже загадка такая была: «длинное, зелёное, пахнет колбасой». А это тот самый поезд, на котором мы возвращались из Москвы «с образцами возросшей продукции и расширенного ассортимента».

Обязательно надо отметить, что АСУП работал по замкнутому циклу – сами себе задачи ставили, сами их решали и сами же перед собой отчитывались. Важнейшим показателем работы АСУП было использование машинного времени – не зря же государство устанавливало на завод дорогостоящую технику. И персонал чтобы работал в поте лица и всё равно чтобы людей не хватало: статус и зарплата любого советского начальника определялись главным образом исходя из количества людей, работающих в его подчинении. Забегая вперёд, скажу, что каждую задачу программисты писали с нуля, а многочисленные «операторы ЭВМ» под каждую задачу набивали свой массив данных. А задачи были такие: «Расчёт количества покупных на изделие», «Расчёт количества материалов на изделие» или «Количество деталей собственного изготовления на изделие». То есть в качестве исходных данных в каждой задаче использовались спецификации изделия, но не целиком, а частями, что и определяло разные массивы исходных данных. К этому я тоже вернусь, когда буду рассказывать о предприятии сегодняшнего дня.

Однако кроме специфических советских особенностей взаимоотношений между ИКТ и менеджментом, были и более фундаментальные вещи того времени. Это наличие очень тонкого слоя людей, профессионально занимающихся ИКТ, и всех остальных (в том числе и менеджмента): не знающих, не понимающих проблем компьютеризации, никогда в жизни не работавших непосредственно с компьютерами (ЭВМ). Диапазон отношения менеджмента к ИКТ простирался от «Это ж все конфеты, все букеты, всю власть взять и дурной машине отдать?!» до наивной уверенности в том, что вскоре эти «ботаники» (тогда этого термина, правда, не было) на блюдце с каёмкой принесут лекарство от всех управленческих болячек. До той мысли, что топ-менеджмент должен сам участвовать в создании информационно-коммуникационного обеспечения (разумеется, на своём, руководящем уровне), что без координации работ первыми руководителями ничего не будет построено, было ещё далеко. Но надо же было с чего-то начинать и на чём-то набивать шишки? Как это у Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора». Но выросло же!

Искусственный интеллект от Intel: мечты и реальность

Искусственный интеллект от Intel: мечты и реальность. Статья Владислава Боярова

16-я ежегодная конференция «КОСС Плюс» – возраст зрелости

16-я ежегодная конференция «КОСС Плюс» – возраст зрелости. Статья Владислава Боярова